来源：意见领袖
文/新浪财经意见领袖专栏作家施辉
万字老三篇。
道生一，一生二，二生三，三生万物。
对想提高经营管理水平和能力段位的各级管理者？“方也光军号”万字财险经营“老三篇”可以参考学习。
相信“老三篇”可以助力财险高级经营管理人员提高管理的功力和段位，成为一个智慧、通透、专业的管理人员，不同程度的从思想认识和经营逻辑方面奠定公司专业化、精细化、集约化的能力，为高质量转型提供一定的思想、理念、和方法基础。
三篇文章为年和年所写。一个经历过中国保险业近40年跨度，担任过一到四级机构负责人，在国有、合资、民营、风险处置公司高管经验的老保险人，一个爱思考、爱学习的老保险人，基于对财险行业的发展变化和大小主体的经营情况分析，“方也光军”号曾写过三篇文章，分别是：《财险步入存量博弈和高质量转型时代》，《保险经营的正确理念和姿势》，《保险精细化从算账经营开始》。三篇文章也分别被21世纪经济导报“金融百家”和中国银行保险报收录转发。
这三篇文章分别从当下财险的发展阶段和市场特点、财险经营的正确理念、财险经营精细化基础是算账经营三个层面或说三个颗粒度介绍了自己的思考、观点和实践经验。
从公司制定发展战略、经营规划、方法路径，常说的“势、道、术”层面，这三篇文章结合自己的思考分析和多年经营实践经验，刚好回答了这三个问题。即回答了当下财险发展阶段如何确定正确的经营方向、经营理念、经营方法的问题。
当然，“势、道、术”是相对的、是发展变化的，不同时期不同，同一时期对不同的公司也不相同。
这三个问题是一家财险公司经营要搞清楚的首要问题。公司治理层和经营层对这三个层面的问题都要了解和各有侧重，治理层侧重了解把握“势”和“道”，经营层侧重把握“道”和“术”，这样治理层和经营层才能更好的相向而行，有共同的思想、语言、方法、步骤。公司也才可能是和高质量发展及专业化经营相向而行。
第一篇：势
《财险步入存量博弈和高质量转型时代》
大风起兮云飞扬。
威加海内兮归故乡。
安得猛士兮守四方！
我们大家都熟悉和听过的一句话：“风来了，猪都能飞上天”。只要财险从业超过15年以上的，都有幸的经历了中国财险发展的风口时代。
但近5年，风越来越小，财险市场已转入存量博弈和高质量转型时代，没风的时代已不能靠风飞上天，而必须靠自己的能力，靠自己的动力飞起来。下面以一己之见，谈几点看法和观点。
1、风口狂奔时代
大风来的时候，不是因为你自己有多大本事可以飞起来，而是因为大风把你吹起来了，你要做的只是摆个姿势。
年中国保费收入亿，其中财产险保费亿。中国超过日本成为全球第二大保险市场。90年代台湾保险市场的保费量还曾在中国大陆之前。
虽然改革开放四十年，中国经济社会的迅猛发展是财险业从小到大的强大推动力，但四十年细细打开来看，下图的10年是中国财险业发展的风口10年，或说黄金10年。
这10年，中国财险业保费规模从多亿涨到了多亿。多少公司在这期间野蛮生长，快速发展壮大，奠定了自己在市场格局中的霸主地位。
这10年，就是年到年，中国社会经济发展的十一五和十二五规划期间。这10年中财险最高增速达到35%，10年复合增长率20.59%。
这10年，除了大量投资基建拉动的保险需求外，最主要的是这10年间中国汽车的产销量迅猛的发展成为全球第一，中国的汽车产销从年的万辆增长到年的万辆。车险成为了这风口时代最大的风源。从下表可以看到年中国超过美国成为全球最大汽车生产国，年中国汽车销量也超过美国成为全球销量第一。
汽车产销的快速增长，拉动车险成为中国财险市场的龙头大哥，市场份额也占到了财险的70%多。市场上的新公司一开张必做车险，且大小公司产品同质，一度小公司车险业务比例占到90%多。
风口的时代，只要挖几个人，copy下别家公司的产品和模式，照葫芦画瓢，也可以快速的、粗放的做起一家公司。在市场总量快速增长的通道中，很多公司采取的是先发展后治理的模式，在有风向上的时代，具备这样的空间和回旋余地。在风口的时代，既然简单粗放就可以发展，人们就自然不愿意去自讨苦吃的精细专业。精细专业也渐渐被淡忘，或不排在思考的重要顺序，排序第一的是规模。
2、存量博弈时代
粗放发展的时代，行业主要的竞争手段是提佣降价，一端佣金手续费越来越高，一端传统非车险费率从千分之几降到了万分之几、十万分之几。竞争中提高佣金，降低费率是最简单的方法，做容易的事是常规的惯性。
随着年到年中国汽车产销增速的放缓，从年到年的十三五期间，财险业的增速开始逐渐回落，增速除年达到过两位数外，其余4年都是一位数，年受新冠疫情和车险综改的影响，财险增速下落到最低谷的2.4%。
年上半年，车险负增长7%，财险总体增长率2.9%。行业COR也在节节攀高。行业的大小公司都感受到了前所未有的压力，压得难于喘气。
风没了，潮退了。
增速下降的如此之快，快到行业措手不及，难于短期内找到最有效的招数来破解这眼前的困境。大面积的负增长、低增长必然凸显经营主体的成本难于迅速下降，成本压力增加，亏损压力加大。加之近几年利率走低，投资收益下降，投资弥补亏损的能力下降。
此大势下，能否真正回归理性的经营，转变简单粗放的发展模式是对行业的考问。但冰冻三尺，非一日之寒，好坏都是日积月累之果。种瓜得瓜，种豆得豆，很简单的道理。
没有了高增长，市场的主要业务都将是存量业务。续保率高的公司将占优势，不断提高续保率，提高客户忠诚度将成为经营的主要内容；降本增效将是经营的主要支撑。要做到前面几点，细分客户、细分市场、专业化、精细化是必由之路。科技融合、数字化转型是时代进步带来的必然选择。
但近二十年形成的粗放经营惯性，不是一朝一夕，一年二年可以轻易改变的。从取势、明道、优术三个层面来看，优术最易理解，所以科技运用，数字化转型大家都是你追我赶。而明道需要知行合一、需要定律、需要上下左右各方的共识，是不易之事。最难的是取势，这需要智慧、需要远见、需要洞察力和深刻的认知力。
所以，存量博弈时代将是行业一段时期的历练和进化，真正的供给侧结构性改革也是需要时间和功力来推进的。所幸的是，世间万物在内外因的作用下，总有其发展进化之规律。希望在存量博弈的时代，经过三五年的调整和能量的积蓄，行业可以真正开启高质量发展的时代。
3、高质量发展时代
十四五期间的—的五年，是高质量发展的关键转型时期。预计明年后财险增速会逐步恢复到5%左右，后5年的增长在10%以下，但负债端、投资端承压是常态。供给侧结构性改革、增长方式转变，提高单位资源投入的产出是破卷之路，这里面“人”是决定性因素。
增速下降后的存量博弈时代，生路只有一条，成本效率，客户经营，必然倒逼行业走以客户为中心的专业化、精细化经营之路。
我们现在的经营，每家公司都是上千种产品，在快速增长的市场，也许打散弹枪一枪出去总能打到几个。但增长率5%以下时，需要的是精准，散弹枪将很难凑效，每家公司都必须精准的知道你的增量在哪里？并把存量的客户细分，更多的
我们现在的同质化体现在，一是大小公司之间的同质化；二是同一公司不同区域间的同质化。中国目前社会经济的地区差异仍然很大，东南西北中，沿海内地，不同代际人群已形成客观上千差万别的保险需求。但从供给方的整个行业来看，在差异化、精细化方面是不足和不充分的。
高质量发展，除了思想观念的转变，比较难的是形成高质量发展的能力。专业化、精细化口号后面，其实挑战的是行业是否拥有了多产品线，从销售、两核、运营、客服、查勘等专业技术条线到经营管理条线的高质量人才队伍。简单的看，目前专业的分层、分类、分级的职业培训、职业认证、持证上岗是欠缺和不充分的。财险业的多产品线，是一个复杂庞大的系统，运营的链条长，节点多，本身就是一个需要专业精细的行业。
保险科技的发展进步，特别是大数据、人工智能，更多的应该聚焦在保险需求的挖掘、细分；聚焦在销售环节的方便快捷实现。保险科技的发展和应用，客观上说可以把很多流程、规则、标准固化于系统，提高专业化经营的运营能力，但机器、系统是服务于人的思想的；需求、产品、模式、需要人来探索推动；理念、思想需要人在实践中总结提炼。保险科技的发展，专业能力的内涵将更多的融入科技运用后的元素，其内容和标准也将会得到丰富和补充。
根据新时代社会经济的需求变化，深化供给侧结构性改革，守正创新，坚守保险风险管理、风险保障之根本；坚守财险专业精细之传统；以培养造就高质量人才队伍为基础；以线上化、移动化、智能化为财险专业精细之载体，才能真正具备高质量发展之能力，并走上高质量发展之道路。
风口时代的狂奔，已经跑的神形分离，当跑到存量博弈的时代，才猛然发现，忘记了财险本身是一个需要匠人的行业。因此，只有加快培养造就大批高质量、多元化的专业人才，高质量发展的思想理念才能真正落地。财险业也才能培育和造就另一个充满生机活力，百花齐放的高质量发展的春天。
第二篇：道
《保险经营的正确理念和姿势》
导言：生意的内涵和本质是以盈利的方法去解决客户的痛点。
---------------------------
我们常说以客户为中心，找客户的痛点和解决客户问题，这句话天经地义，放之四海而皆准。但如果说这就是企业的目的和意义，或是生意的内涵和本质，这只说对了一半，那另一半是什么呢？这就是本文要说的。
在战疫期间，带领微软从低谷到超过万亿美元市值，站到美国科技公司市值第一的CEO纳德拉，在给员工的一封信中提到了企业存在的目的和意义，再次引用了英国牛津大学教授ColinMayer的定义：“producingprofitablesolutionstoproblemsofpeopleandplanet”。
我也挺喜欢这句话，这句话言简意赅的说明了企业存在的目的和意义是：“寻找能盈利的解决客户或社会痛点和问题的方案”。这句话通俗的讲就是生意的内涵和本质，即找到能盈利的解决客户痛点和问题的方案才是生意。简言之，就是”以盈利的方法去解决客户的痛点”，不能盈利的就只能是福利或慈善，不是生意，不是企业存在的目的和意义。
从企业存在的模式看，是生产满足人们需求的产品和服务，那具体的需求是什么，那就是要能解决客户的问题和痛点。简单的从客户的问题和痛点角度看，找到不难，大家可以说出一大堆，包括解决办法，但难的是要找到一个既解决了客户痛点和问题还能盈利的方案或模式。即把两者分开说不难，两者统一起来再做到盈利不易。
你的方法里，核心就涉及到客户愿意以什么样的成本购买你的产品和服务带来的解决问题的效果和体验。从客户角度看，也是希望以较低的成本找到效果好、体验好的解决自身痛点和问题的产品和服务。因此从这点看，企业方和客户方在解决痛点和问题方面目标是一致的，不一致的是客户对成本的认同和接受程度。
如果你的解决方案是唯一的或稀缺的，这企业的经营就相对简单，就是生产和定价。垄断行业、独占专利技术企业可以自己定价，就像微软的操作系统和各种软件，具有唯一和稀缺性，它就可以自己定价。但市场竞争的好处就在于只要你的产品和服务足够盈利，资金就会涌向这个领域，企业努力的生产出不同的替代产品，让买单的消费者利益效用最大化。最后有了经济学上的一个名词：“利润均分”。即资金都是在寻找利润高的行业，但资金投入后带来的结果就是竞争加剧、利润被瓜分，最后一些经营管理能力低于这个行业平均线的公司出现亏损，最后退出。
如果从企业存在的目的定义“producingprofitablesolutionstoproblemsofpeopleandplanet”看保险业，中国的保险市场利润高度集中在少数寡头垄断公司，大量长期亏损的中小公司存在的意义何在。也许亏损的中小保险公司、特别是新小公司，一直在努力寻找盈利的路上，但如果在产品、服务、模式上想不出、做不出自己差异化的特色和与之匹配的能力，而是和大公司一样的打法，那你的同质化经营的能力很难超过行业平均水平，也就是盈利希望渺茫。
因此，如果你的回答是你可以盈利，其实要证实这个回答的逻辑也很简单，就是把经营闭环的成本结构全打开，从产险看主要就是固定费用率（人员工资、房租、开门费用等）、变动费用率（外部销售费用和内部销售费用）、赔付率（最重要的是保证从发生到支付的及时和真实），大的看在保证数据真实性基础上，以这三率去和行业平均做比较，证明你盈利的可能性，初期至少是趋势一直向好。再一个角度，以保费、费用的人均效能比率对标行业平均数。
实际经营中，产险是一个很复杂的产品集合，在车险、个险、商业险大板块下，又有很多不同产品线，要回答是否能盈利和具备盈利可能性时，要支撑我们常说的“三率”，还得把这三大板块里面的产品线一个一个竖着剥开看。看看每一个产品做的怎么样，能不能每一个产品都和市场对标，最好是和能盈利公司的盈利产品线对标，去找到差距和不足。首先，不同产品线要算清楚，扣除和产品线经营管理相关的所有内外部成本后是否有边际贡献，要让每个产品线有边际贡献，最后所有产品线的边际贡献加起来可以平衡和覆盖整个公司中后台的经营成本，公司才可能盈利。
在财产险的支出成本管控中，除常规固定成本、变动成本（内外部销售费用）和一般的企业经营比赔付率是个特殊的成本支出，其他支出在权责发生制内是一定的，而赔付是典型的或有负债，它可以是从0——，甚至更多，因此这是财险公司经营管理的核心。
但往往经营产品线的能力需要培育，要让一个产品线从没边际到有边际，从不盈利到盈利需要时间；而且随着外部市场的变化、竞争的加剧从产品线角度看有边际的可能变成无边际，盈利的可能变成亏损，这是一个竞争市场的基本规律。所以一个公司的经营，细致的管理好每一个产品线的变化情况，是产险经营的基本前提。
从保险产品在市场中一直处于发展变化的情况看，如何管理好一个公司的经营发展，本人更喜欢从以下角度来分析和评判：
作为一家公司或机构的负责人，你能不能回答出：一、你的核心业务是什么？你的规模业务是什么？你的机会业务是什么？二、你的存量业务是什么、有多少？你的增量业务有多少？在哪里？
核心业务是你可以控制的，可以盈利的，是你安身立命的基础；规模业务是你基本能打平的、新增的、并可以培育转化出盈利核心业务的业务；机会业务是外部市场变化出现的不具备稳定性的业务，但可以弥补当期增量。而且，要能从产品角度、渠道角度、机构角度回答这三个问题。如果你能回答清楚，说明是一个有心、用心的经营者。
另一个维度，就是面对每一年的预算，能够从产品线、渠道、机构维度清楚的回答存量业务或可续保业务有多少；可能的增量业务有多少、在哪里，一般来说，增量业务具有较大不确定性，要管理好预算目标，从这个维度两大重点：巩固好存量业务，做好增量业务的不确定性管理。
在实际的经营中，核心、规模、机会业务又是一个动态的、变化的过程，三者可以互相转化。但存量和增量维度，存量是相对稳定准确的，增量具有不确定性，需要管理。
正常经营情况下，保险公司各级机构负责人，都是在占用着一定的可用货币衡量的各种资源搞经营，做生意，这些资源说大了是社会的，说具体点是股东投入的，用这些资源去为社会、股东创造价值是公司和机构负责人天经地义的职业责任和专业素养，如果只是耗费资源，不能创造价值，说小了是不合格，说大了类似搞破坏。
综上所述，在构成企业存在的目的和意义的两个方面中，以客户为中心，去寻找解决客户痛点、问题的方法，这只是生意的一半；而难的是另一半，这个方法要能盈利，这就是保险公司经营的痛点。什么是一家好的保险公司或机构，那就是通过努力做到了这两点统一的公司和机构。
第三篇：术
《保险精细化从算账经营开始》
年4月19日，方也光军号发过一篇小文“保险经营的正确理念和姿势”。有了正确的经营理念为基础，还得有算账经营的基本功，才能保证正确的理念成为落地的行动。
如果机构负责人一问三不知，那他存在的意义就只是领工资，不可能为公司创造价值。根据多年机构经营实践经验和自己的Knowhow，一直想把平时和机构的交流和要求整理记录，本小文就作为一名机构负责人，在算账经营基础上，汇报分析时要对上对下说清楚的“三个三”和大家交流。
面对车险综改”一增一降“，即责任增，保费降大背景下，车险经营压力进一步加大；倒逼财险必须要向高质量发展转型，特别是经营困难的中小财险公司。无论是车险综改，还是财险高质量发展转型，对公司精细化、专业化的要求越来越高，对各级机构算账经营的要求越来越高。经营结果最终都反映在财务数据上，因此，机构负责人的算账经营能力，成为车险综改和财险高质量发展的基本要求。算账经营也是机构真正自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的基础。
但就目前市场主体看，很多机构负责人这方面的意识和能力是不强的。起码差强人意，机构负责人、主体负责人，必须要把财务数字逻辑和经营逻辑很好的统一起来，才能更好的引导、指导、和主导经营。
面对市场、面对客户、面对机构、面对业务，在公司战略和经营理念之外，很多东西是书本上没有的。一个称职的职业经理人或机构负责人，在长期成功与失败的往复交替中，会总结提炼出自己的经营之道，这里边很多是Know-how。
一般来说，财务数字、财务报表都是过去完成时，是你过去的业务数字形成的结果。比如财险的综合成本率COR由综合赔付率+综合费用率构成，这里面的综合赔付率就由前两年保单业务的赔付率构成，甚至有更长年度未决案件结案后的偏差构成。所以说，好的财务数字，一定由好的业务数据构成，但这两组数据是存在较大时差的。但好的业务数据，最终会形成好的财务结果。
如果你的经营过程中，保单获取成本+保单的赔付支出+保单的运用服务成本小于，那你大量的此类业务集合后最终的COR也就会小于。什么样的业务会是这样的结果，那就是经过对市场、客户、风险分析后，确定销售一定的产品，并经自身系统风险管理后形成的。
同时，公司在一定的市场中经营，不是孤立的存在，会有好中差不同主体共存和形成竞争，算账经营是在一个动态的不确定的竞争环境中，通过经营的逻辑、方法、动作，让确定的部分大于不确定的部分，并最终去接近公司设定的目标。这样，你还得对你所处的市场中的竞争主体、业务构成心中有数，找到自己现在和将来的位置和目标。
基于以上一些基本情况，结合自己多年来的一些经营实践和思考，形成了自己的一些方法论或know-how。一个机构负责人，真正要能算账经营，必须要有三个维度的思考，并能较好的回答。我简单概括为“三个三“。即第一个三：经营的方位、目标、方法；第二个三：经营的财务数据、业务数据、业务动作；第三个三：经营的固定成本、核心业务、业务边际贡献。
1．算账经营中的第一个三：方位、目标、方法
这第一个三就是我们常说的，经营的首要问题要搞清楚“在哪里、去哪里、怎么去“。这三句话，大家都能说，但如何来认知和落地，各有各的思路。
只有定方位，才能知道在哪里。怎么定！画坐标。每家公司都在一定的市场中，画坐标就是要画出市场的坐标，并从中找到你在哪里。现在一般公司分析，先介绍市场规模、市场份额、再介绍市场排位，这样的维度是不足以正确确定你的方位的，方位不确定目标也就难于确定。
如何确定方位。个人觉得画两个坐标最好，第一个是画出横轴是规模、纵轴是效益，这样得出四个象限是：有规模有效益的公司、无规模有效益的公司、无规模无效益的公司、有规模无效益的公司。第二个是画出横轴是有规模的业务、纵轴是有效益的业务，这样也同样得出四个象限：有规模有效益的业务、无规模有效益的业务、无规模无效益的业务、有规模无效益的业务。两个坐标画好后，把当地的市场主体和你自己的公司分别放进不同象限，看看你属于哪一类公司；同时把市场上的主要业务类型放进四个象限，再比较你的业务类型在那一象限。
在坐标中找到你自己，这就是你的方位。同时看看你临近的公司，在两三年有可能去超越的公司。确定一个公司做对标，这就是你的目标。
有了目标和对标公司，基本方法就是深入研究和比对分析你和对标公司的差距是什么、短板是什么、在表面的经营数据差异后面，重要的是找到：关键核心队伍构成差异；产品差异；渠道差异；业务政策差异；机构布局差异；体制机制差异等构成公司产品能力、销售能力、两核能力、营运能力、服务能力的差异。有了这些比较分析，在资源投入方面也就有了明确的方向，能力的形成其核心就是在正确方向上的资源投入，有了相应的能力，才能实现相应的目标。
上面的步骤做完，算账经营的第一个三：方位、目标、方法就大致完成了。
2．算账经营的第二个三：财务数据、业务数据、业务动作
算账经营的第二个三，就是每位机构负责人，在做经营分析的时候，要在内在逻辑一致的基础上，把财务数据、业务数据、业务动作讲清楚。
一般首先介绍的是财务数据，比如：综合成本率、综合赔付率、综合费用率，以及相应的损益表现。这些过去完成时的每一个时点上的财务数据，是由现在进行时的过程业务数据决定的。
因此，如果你的财务数据是好的，同理要有好的过程指标的业务数据来支撑，比如车险的年度满期赔付率低、出险频度低、未决预估偏差正常、这样才能支撑良好的历年制赔付率，相应的也才能支撑良好的最终反应在财务报表的综合成本率。
同理，综合费用率由你经营时点的总固定费用和变动费用构成，分析时你也要打开固定费用进行分析，并将固定费用率和行业或你的对标公司比较。变动费用主要是和业务相关的外部市场费用以及和业务相关的内部销售费用，在保证一定业务边际贡献的同时，这部分费用由外部市场决定。固定费用率和变动费用率有优势，才可能形成有比较优势的变动费用率。
最后是业务动作，市场上的业务有好有坏，从保险看所谓好坏主要是赔付率高低，以及获取此业务成本的高低。所以，你还得从客户、产品、渠道、机构维度，说清楚你的销售以什么样的客户和产品为主，以什么样的销售渠道为主、销售成本如何，以及不同业务的机构产能、人均产能。同时，还得细致的讲清楚总部要求下，你的理赔原则、规则、流程、标准动作做的怎么样，结合当地实际有哪些差异化动作来管控好赔付率。
把上面三层关系说清楚，算账经营的第二个三也就基本说清楚了。
3．算账经营的第三个三：固定成本、核心业务、业务边际
作为一个机构负责人，对自己机构经营所需的固定成本要心中有数，固定成本是你的初始投入，即你的中后台人员工资、办公职场租金、其他办公费用等，是你维持公司最基本运转的成本投入，要当成自己的生意来算账，投入这么多的钱，你的期望和目标是什么。
固定成本装在心中，才能清楚要做什么业务，挣多少钱才能覆盖你的固定成本，进入承保盈利或至少少亏。
固定成本心中有数后，就要说清楚什么是你的核心业务，所谓核心业务就是前面坐标中标出的盈利业务，一般来说业务可以分为核心业务、规模业务、机会业务。核心业务一般是公司拥有的忠诚客户，续保率稳定并能能赢利的业务，也即公司可以控制的业务，规模业务是规模大盈利低的业务，机会业务是随着市场变化和人员变化带来的业务。如果一家机构没有自己能盈利的核心业务，公司要盈利是不可能的。
第三说清楚公司业务构成的边际贡献占比，只有当你的赔付率+销售费用率小于%，业务才能有边际贡献。所有业务边际贡献的总和大于你的固定成本，经营才能盈利。一个稳定经营的机构，要尽量让核心业务的边际贡献大于你固定成本的50%-80%，这样盈利才有基础和保证。
综上所述，一个机构负责人要真正做到算账经营，经营分析必须要从以上说到的“三个三”的9个维度来给自己的经营单位进行画像。这样画出来的像才能把自己说清楚，才能目标清晰的知道自己在那哪里、去哪里、怎么去；才能在不断变化和激烈的市场竞争中运筹帷幄，始终有自己正确的方向和目标。
———————————————
道生一，一生二，二生三，三生万物。
